La paradoja del trabajo

Otra vez he vuelto a encontrar, esta vez por casualidad, una encuesta de satisfacción en el trabajo.

Me ha ocurrido mientras leía en el libro "Fluir" de Mihaly Csikszentmihalyi, en concreto el capítulo titulado "La paradoja del trabajo".

En donde nos viene a decir que las experiencias etiquetadas como "de flujo", "experiencias óptimas" (que son más o menos equivalentes a la felicidad), se dan con más frecuencia mientras trabajamos que en tiempo de ocio. Aunque en diferente proporción, en todos los niveles dentro de la jerarquía : gerentes, administrativos, empleados de taller,...  las experiencias de flujo ocurren más frecuentemente mientras trabajamos que mientras no-trabajamos.

La paradoja viene porque la gente, a pesar de eso, dice que no quiere estar trabajando, prefiere estar haciendo otra cosa, que normalmente es no-trabajar. En general la motivación en el trabajo es baja. Y lo inverso, cuando la gente está en su tiempo de ocio, quiere seguir manteniendo esta situación a pesar de que reconoce estar menos motivada.

Según el libro, lo primero que se podría pensar es que la gente no escucha la evidencia de sus sentidos y que basa la motivación en el estereotipo cultural, que dice que el trabajo es una imposición, una limitación de su libertad. Que el trabajador moderno percibe que sus metas personales entran en conflicto con el trabajo, porque mientras trabajamos solo estamos contribuyendo a alcanzar las metas de otras personas.

Aunque la experiencia sea óptima, tendemos a descartarla porque pensamos que no contribuye a nuestras metas de largo alcance.

Es en este punto es dónde el libro hace referencia a unas encuesta realizada entre 1972-1978 entre trabajadores USA, en las que un 3% decía estar muy insatisfecho frente al 52% que decía estar muy satisfecho. (Os remito a otras entradas con datos de encuestas más recientes: una en España y otra en UK)

Lo interesante de la encuesta es que nos muestra las tres principales causas de descontento en el trabajo:

1. La falta de variedad y desafíos
2. Conflictos con los compañeros de trabajo
3. Exceso de tensión/presión

El libro nos viene a decir que estas tres causas dependen más, de "cómo las ve" la persona que de lo que realmente estén ocurriendo. Que toda persona tiene la capacidad de convertir una situación "percibida como negativa" en "percibida como positiva", que depende de la actitud.

En mi opinión, este libro tiene el sesgo de estar escrito desde los USA, donde todo se evalúa desde el individuo(lismo), no aparece por ninguna parte lo social, la comunidad, o la propia empresa, que dicho sea de paso también tiene sus propias metas: misión y visión, que no tienen por qué ser las de nigún individuo en particular.

Cuando el libro habla de la "meta de largo alcance" yo iría más allá y también hablaría de valores, de confluencia de valores de la empresa y el trabajador. Cuando de "conflictos con los compañeros" mejor del vínculo social, del aprendizaje de la vida en sociedad y de la colaboración entre personas para la consecución de metas más complejas.

Sobre el exceso de tensión/presión, al igual que el libro también pienso que depende de la actitud, de cómo queremos verlo y qué queremos hacer con ello, de nuestro poder personal para lidiar con la situación. En última instancia siempre tenemos la opción de parar o bajar el ritmo para reducir la presión y llegado el caso, cuando no lo hacemos voluntariamente lo hacemos por necesidad, ya demasiado tarde.

Humillaciones

No es un autor al que conozca mucho, Juan Manuel de Prada, de momento lo he leído en el dominical del periódico. Curiosamente y salvando las distancias, suele compartir en su columna algunos de los temas de los que yo hablo en este blog: sociedad, valores, mercados, etc...  desde un punto de vista moral, en su caso muy próximo al cristiano.

En su artículo/columna que titula Humillaciones habla de las relaciones con los jefes y el principio de autoridad, algo similar a lo que denomino poder personal. Según él, este principio ha sido contaminado por el de igualdad, con el resultado de que las personas no somos capaces de percibir el mérito ajeno y nos vemos limitados para reconocer la valía del prójimo. Aquí os dejo el enlace al artículo.

Pero esto no es lo más interesante sino el ejemplo que con propósito consolador nos expone. En concreto el de San Juan de la Cruz y las humillaciones que sufrió durante las persecuciones de la reforma del Carmelo. Preso en una celda inmunda acusado de rebeldía, privado de alimentos y maltratado durante ocho meses, mientras sus carceleros esperaban que se retractara.

Nos dice de Prada que San Juan de la Cruz compuso en esa celda el Cántico espiritual, ... la más divina obra humana que vieron los siglos. Para concluir que las humillaciones no pueden matar nuestro espíritu, que allá donde abundan las humillaciones nuestro espíritu se hace más fuerte, ardiente e intrépido. En definitiva, que lo que no te mata te hace más fuerte.

Esta afirmación viene a estar en línea con la prueba a la que se sometió Castaneda y que describí en la anterior entrada.

Al leer el artículo, parece que la solución se busca en un nivel diferente al que se plantea el problema, el jefe <-> nuestro espítitu. Me vienen a la cabeza virtudes como la aceptación y esperanza, que también recomiendo cultivar además de otras, más interesantes a mi entender, como la responsabilidad, autonomía y excelencia, que nos animarán a seguir adelante y buscar una solución al jefe.

Y como no podemos cambiarlo, al jefe me refiero, tendremos que cambiar nosotros y nuestra estrategia. Más que cambiar, mejorarnos, un update que diría Maslow.

San Juan de la Cruz acabó escapando de su cautiverio, por lo que podemos decir que algo haría además de escribir el Cántico espiritual. A Dios rogando y con el mazo dando.

La propia importancia

Hoy quería reflexionar sobre algo que leí hace tiempo sobre la importancia personal. No me ha sido fácil volver a encontrar el pasaje en cuestión pero, el que la sigue la consigue y aquí está para compartirlo.

Es sobre Castaneda, no algo escrito por él mismo, sino algo que contaban sobre su vida.

Hace referencia a la aplicación práctica de uno de los principios que nos menciona en sus libros, el de acabar con el sentimiento de importancia personal. Que viene a ser algo así como el de relativizar la imagen de uno ante los demás y ante si mismo hasta desposeerla de valor.

El texto lo he sacado del libro Las enseñanzas de Don Juan Matús de Vladimir Antonov, que es un autor sobre temas espirituales con un marcado sesgo hinduísta (para mi gusto).

Os dejo con el texto:

He aquí un hecho interesante e instructivo de la biografía de Castaneda. A pesar de que él, después de publicar sus libros, se convirtió en un millonario y podía llevar una vida libre de las limitaciones materiales, él y su compañera íntima, la Gorda, al terminar su aprendizaje en la Escuela de Don Juan, se emplearon, bajo nombres falsos, como sirvientes en la casa de un rico y sufrieron humillaciones, desde la rudeza hasta la alevosía de otros sirvientes.

Castaneda y la Gorda lo hicieron para destruir completamente en ellos «el sentimiento de la propia importancia», para borrar su «historia personal» y para adquirir la humildad. Pues, como lo puso Castaneda, todo lo que pasa con un guerrero en el mundo físico no importa; la única cosa que importa es su estado de la conciencia.

¿No sé que os ha parecido? A mi me llamó la atención por lo extremo. Como ejercicio es todo un reto. Desde luego está bastante alejado de los parámetros de nuestra cultura del éxito. Estamos más acostumbrados a ver a los líderes "new age" ejerciendo de eso, de líderes de grupos más o menos grandes, más o menos organizadas, que de sirvientes anónimos de los ricos.

Pero en todo esto había algo que no me encajaba. Si el ejercicio era liberarse del sentimiento de importancia personal ¿cómo es que nos hemos enterado?¿cómo es que este hecho es conocido? al final si todo el mundo lo sabe, solo puede servir para aumentar el sentimiento de importancia personal.

Con toda esta incertidumbre me puse a leer un poco más sobre Castaneda y de lo poco que hay: una entrevista muy interesante, los datos sobre su fallecimiento y un montón de referencias indirectas, saqué mis propias conclusiones.

Parece ser que este señor vivió una vida relativamente anónima y acomodada. Si es que alguna vez sirvió a un rico sufriendo humillaciones y alevosía de otros sirvientes fue tan solo como un ejercicio y no como una opción vital. Lo cual tampoco está nada mal.

Dejando al margen la veracidad de lo que nos cuenta Antonov y aun suponiendo que nunca ocurriera, la experiencia que nos cuenta que tuvieron Castaneda y su compañera, es congruente con el principio de acabar con la importancia personal. A mí el planteamiento me ha parecido inspirador. Como dije arriba, es todo un reto salirse de los patrones de evaluación de nuestra sociedad. Asumir un segundo plano y reconocer en ello un indicador de nuestro poder personal, es algo fuera de habitual, que no se lo plantea casi nadie.

Aunque se relaciona con la realización personal, el pragmatismo que nos propone Castaneda no busca el cambio de la sociedad, busca vivir la vida de forma intensa, ejecutando cada acto como si fuera el último que hiciéramos en la vida. La mayoría de las enseñanzas de Don Juan (Castaneda) son recetas para el crecimiento vertical.

Lo social, tiene poco espacio en la obra de Castaneda, tan solo nos ofrece el "desatino controlado". Pero de esto ya hablaremos en otra entrada.

Cómo mover una organización (2) La soledad del manager - El círculo virtuoso

La soledad del manager es el título de una novela de Manuel Vazquez Montalbán, que no se porqué razón me ha venido ahora a la cabeza. Es la número 3 de la serie de Carvalho y no tiene mucho que ver con lo que habitualmente hablo por aquí, pero este titulo siempre me ha atraído.

La soledad del manager o la soledad del poder, que supongo que existe en todos los niveles jerárquicos, es la que debe hacer frente toda persona con responsabilidad de mando sobre otras personas. Al decir todas me refiero a las que quieren hacerlo bien, a las que se preocupan por hacerlo bien, y doy por supuesto que son la gran mayoría.

Además de la dificultad que entraña la toma de decisiones, en una cultura como la nuestra donde la distancia al poder es grande (aquí hablé de ello). Cuando una persona es promocionada y accede a un puesto de responsabilidad, se crea una brecha, una distancia humana que hace que donde antes había calor, ahora haya un poco más de frío. De la noche a la mañana, a la persona se le cuelgan una serie de cualidades asociadas a la etiqueta de JEFE. No es que pierda el saludo, es algo más sutil, es como si pasara a pertenecer a otro grupo de interés, como si sus aspiraciones fueran diferentes a las del día anterior. Ponemos un filtro a la persona, ya no lo vemos solo a él sino que pasamos a ver "el cargo". Parece que en otras culturas es diferente y el poder ni engrandece ni envilece al que lo ostenta, pero como decía antes, en nuestra cultura sí que lo es.

Evidentemente lo que se gana debe ser más de lo que se pierde, al menos en teoría, porque conozco a pocas personas que rechacen una promoción. Normalmente se pasa a ganar más dinero, se accede a más información y se tiene más capacidad de decisión. La contrapartida la encontramos, como decía, en el complicado apartado de las relaciones humanas.

La tendencia creciente en el mundo empresarial, es la de implantar modelos donde se reduzca esta brecha. Las organizaciones son cada vez más horizontales, sin tantos niveles y a veces con responsabilidades rotatorias. Cada vez las organizaciones son más pequeñas y en lugar de estructuras hay redes. Cada vez hay más trabajadores autónomos y en lugar de vender nuestro tiempo vendemos nuestra obra. Todo lo anterior: redes, obra,... , al menos en teoría, nos aproxima al trabajo autorrealización.

El poder personal sigue siendo la mejor herramienta, es infalible y de futuro. Actuar según los valores y principios de forma impecable, es el camino. Pero no olvidemos que esta es una herramienta para actuar, es emisiva. Con ella hemos cubierto solo una mitad del círculo.

Además hay que desarrollar otra complementaria, la escucha, la receptividad. Afinar los sentidos físicos y sutiles para captar el mayor número posible de información proveniente de nuestro entorno y de nosotros mismos.

Emisividad(acción) y receptividad(escucha) completan el círculo de la comunicación, el círculo virtuoso.

La soledad del manager deja de serlo cuando se cierra el círculo de la comunicación.

Cómo mover una organización (1) - Roles

¿Estimulante título verdad?

Como el tema da para largo y voy a escribir más de una entrada, he puesto el (1) en el título y así me permito ir escribiendo del asunto durante las próximas semanas, según se me vayan ocurriendo las cosas sin cambiar el encabezamiento.

Sobre el tema del cambio, de la resistencia al cambio, mi amiga Amaia y yo tenemos diferentes enfoques, que no sabría como etiquetarlos en este momento. Digamos que uno de ellos mira de arriba>abajo en la pirámide organizacional, y el otro del centro>afuera. Esta serie de entradas pretenden buscar la complementariedad de los dos enfoques para llegar al punto virtuoso, y ya que busco la complementariedad diré también, para llegar a la excelencia.

Esto es un blog y casi todo lo que vais a leer es opinión, mi opinión. No soy psicólogo ni profesional de las relaciones humanas, y de momento no vivo de ello, de las relaciones humanas me refiero. Esto puede ser una desventaja o todo lo contrario, depende de cómo se quiera mirar.

Fin de la introducción, vamos al grano.

ROLES, PUESTOS, RESPONSABILIDADES

• Lo que sigue es una perogrullada pero no me resisto, en toda organización hay una organización, o debiera haberla. Porque toda organización existe para algo, tiene una razón de ser. Si no hubiera una meta no haría falta crear una organización y por lo tanto organizarse. La razón de ser de lo organización se refleja en su MISIÓN-VISIÓN.
• En toda organización hacen falta personas, más de una, que desempeñen las tareas necesarias para conseguir la meta

Hasta aquí nada nuevo, ya lo decía la wikipedia, Las organizaciones son sistemas sociales diseñados para lograr metas y objetivos por medio de los recursos humanos o de la gestión del talento humano y de otro tipo. Están compuestas por subsistemas interrelacionados que cumplen funciones especializadas.

• En las organizaciones las personas desempeñan unos roles. Un rol es una función, una actividad que se desarrolla en la organización.
• Existen roles cuya función es la de organizar, coordinar, supervisar, etc... las actividades de otros roles. 

Todo este enrevesado razonamiento para llegar a la conclusión de que en toda organización hacen falta diferentes niveles de responsabilidad: jefes, coordinadores, representantes, vocales, etc... Por muy pocos niveles que tenga el organigrama de una empresa, por lo menos habrá dos. Aunque el puesto de coordinador sea rotativo, siempre habrá coordinador. El vocal de una comunidad será el que acudirá a la reunión de vocales en representación de la comunidad.

La existencia de niveles de responsabilidad no es ni mala ni buena, es necesaria.

En esta entrada hablaba del poder personal como receta infalible para conseguir influir en el entorno. Independientemente del nivel de responsabilidad de un rol en la organización, el poder personal es la "herramienta" más valiosa para conseguir el cambio. Pero no es la única ni es excluyente.

El poder personal es para el largo recorrido, para las largas distancias, para las distancias cortas hacen falta otras herramientas, por ejemplo las que se denominamos habilidades de liderazgo, y de eso mi amiga Amaia sabe un montón.

HABILIDADES DEL LÍDER
PERSONALES Autoconfianza. Autocrítica. Autoeducación. Objetividad. Asertividad. Firmeza. Paciencia. Modestia. Retroalimentación. Generosidad y capacidad de servicio.	DE RELACIÓN Comunicación Consideración y atención a los demás. Convencimiento. Sinceridad y transparencia. Percepción y sensibilidad. Empatía. Delegación. Negociación.	PARA LA DIRECCIÓN DE GRUPOS Definición clara de la misión y valores. Definición de objetivos a lograr. Manejo de juntas. Presencia directiva. Acciones institucionales.

http://www.elergonomista.com/lidhab.html

El yoga, por ejemplo, es para el largo recorrido, la PNL y el coaching son para las distancias cortas. Esto es lo que yo pienso.

Una persona que desempeñe un rol con responsabilidad sobre otras personas, necesitará de ambas.

Pequeñas congruencias

Siguiendo con el hilo de la entrada anterior, donde hablaba de la repercusión que ha tenido el suicidio de una mujer desahuciada. En poco tiempo hemos podido ver: banqueros que ofrecen demoras, jueces que plantean alternativas, el gobierno que legisla express, cerrajeros que se niegan a intervenir en desahucios, etc... A cuenta de esto, me gustaría reflexionar sobre las "pequeñas" acciones congruentes.

Al decir congruentes me refiero a las acciones que están alineadas con nuestros valores. Al decir pequeñas entre comillas, aunque no hay acciones pequeñas si son congruentes, me refiero a las acciones que tienen una velocidad de propagación más lenta, como la del cerrajero, por ejemplo.

Un banco llama a un cerrajero para que cambie la cerradura de una casa desahuciada y ¿por qué negarse? el banco es su cliente y cambiar cerraduras es su trabajo. Aceptar el trabajo sería lo comprensible, lo que es más difícil es vislumbrar en ello un dilema.

Este tipo de cuestiones son difíciles de discernir porque las consecuencias de nuestros actos se pierden en una maraña de procesos complejos y las responsabilidades individuales quedan diluidas en las de entes impersonales como las empresas.

La hucha del Poder Personal

Yo recuerdo hace ya algunos años, cuando instalaba equipos que automatizaban procesos industriales, que una consecuencia de mi trabajo podía ser la pérdida de empleos. En mi interior tuve una pequeña incongruencia carcomiéndome. Por lo que busqué argumentos compensatorios que me resultaran convincentes, como por ejemplo, se podía perder algún puesto de trabajo pero la empresa en su conjunto se mantenía a flote, sobrevivía y se hacía más competitiva.

Ante este tipo de dilemas, se pueden encontrar argumentos compensatorios tales como: "ganar el pan de mis hijos", "si no lo hago yo, algún otro lo hará", etc... y son igualmente válidos, al menos para algunas personas en algunos momentos. Solamente pensamos en los valores cuando tenemos la tripa llena.

Volviendo al cerrajero y a las congruencias, ¿cómo actuar?.
Cuando se plantea una cuestión de este tipo ¿qué hacer?

• Hacerse consciente. Si queremos podemos aprender a detectar nuestras incongruencias. Al principio cualquier cosa que hagamos estará bien. A continuación bastará con que nos observemos de forma crítica y hagamos los reajustes necesarios hasta conseguir "esa sonrisa especial".

• Hacernos dueños de nuestras acciones. Asumir que somos dueños de nuestras acciones y sus consecuencias. ¡No vivimos solos en el mundo! ¡ Sigamos la cadena causa-efecto!

Las congruencias aumentan nuestro poder personal. El cerrajero que se negó a cambiar la cerradura del piso desahuciado, sin duda, ahora tiene más poder personal. Yo me alegro por él.

Seppuku (harakiri)

Continuando con la entrada anterior y viendo el gran impacto mediático que ha tenido el suicidio de una mujer desahuciada, me ha venido a la cabeza el seppuku (harakiri), el suicidio ritual japonés.

Es otra de esas particularidades de la cultura japonesa que tanto nos llama la atención en occidente. Hay mucha, muchísima literatura sobre ello, occidental y oriental, que a veces pueden darnos ideas divergentes. Yo como no soy experto, no voy a profundizar en el tema, tan solo he visto unas cuantas pelis (os recomiendo esta), y tampoco creo que merezca la pena ahondar más en este momento.

El seppuku, entre otras motivos, se ha utilizado para protestar. Cuando no se estaba de acuerdo con el comportamiento, normalmente de un superior, o la situación era tan extrema que solo se sentía impotencia, la gente acometía el seppuku. Un guerrero que discrepaba con las acciones de su señor, o un padre de familia sin la posibilidad de mantener a su familia, podían llegar a suicidarse. Pero no como un mero acto de desesperación, sino como protesta.

El impacto de un suicidio-protesta es muy fuerte, nos está recordando que hay algo que mejorar, algo que no va bien, que no funciona como debiera. No tenemos que ir muy lejos, basta con recordar que la primavera árabe detonó en Túnez porque un joven se prendió fuego.

Es más poderoso un seppuku que un acto kamikaze (ambos suicidios y ambos inventos nipones), nos da más que pensar. Toca alguna tecla en nuestro interior que nos hace preguntarnos cosas. Cuando te llevas a alguien por delante, kamikaze, despojas al acto de toda carga moral, te pones al mismo nivel que el "malo", cuando te inmolas, te colocas por encima, ahora bien, ¡a qué precio!

Seppuku

Para que el suicidio-protesta sea eficiente, hace falta una sociedad, otros que observen y se sientan cuestionados por el acto. No habría suicidio-protesta si no hubiera una sociedad, un "otro" destinatario de la protesta. El suicidio así entendido, es social.

También hacen falta una serie de valores comunes, una moral, algo por encima de la persona, transpersonal, que soporte la acción y sirva de marco para la crítica.

Sociedad y valores.

En occidente protestamos de otra forma. Cuando actuamos según nuestros valores, de forma impecable, podemos conseguir a otra escala el mismo efecto. Podemos hacer que la gente a nuestro alrededor se cuestione las cosas, se haga preguntas. Es así como crece nuestro poder personal, siendo impecables en nuestros actos, siendo congruentes.

Y a partir de ahí, hasta donde queramos llegar.

Poder personal

Ayer estaba hablando con Juan Mari sobre las posibilidades de cambio en las organizaciones piramidales. El ya abordó el tema en este post, y yo escribí algo sobre el cambio en esta entrada.

Hablábamos sobre la posibilidad de conseguir el cambio desde dentro. Viviendo en organizaciones donde las prácticas nos invitan al individualismo, a la competencia entre compañeros, a arrimarnos al poder, a los círculos de intereses, a la obediencia "sí señor.."; parece difícil promover cambios hacia organizaciones más humanas y colaborativas. No hay energía suficiente en el mundo para cambiar a los "demás".

Los chamanes nos hablan del poder personal, aquí os dejo varias citas según la interpretación de Vladimir Antonov:

• Somos seres luminosos. Y para un ser luminoso lo único que importa es el poder personal
• Si vas juntando poder en tu cuerpo, éste podrá realizar hazañas increíbles. En cambio, si disipas el poder, te pones viejo y gordo de la noche a la mañana.... . 
• El poder personal de un guerrero depende de su impecabilidad, ..., en otros términos, la facultad de seguir principios éticos y observar la conducta objetivamente correcta en las situaciones de emergencia. La impecabilidad es hacer lo mejor que puedes en todo lo que haces.

Todo ello quiero enlazarlo con el concepto de crecimiento vertical y el consiguiente crecimiento horizontal, que se traduce en la capacidad de generar cambios en el entorno.

Poder personal

En la entrada de sharing revolution se hablaba de reputación personal, que es la valoración que recibimos del entorno, de las personas que han estado en contacto con nosotros. La relación de esta reputación y nuestro poder personal es directa, en cuanto más hayamos adquirido, mejor reputación tendremos.

Adquirir poder personal, crecer verticalmente, es la condición previa necesaria, sine quo non, para conseguir cambios en nuestro entorno,en las organizaciones.

El poder jerárquico otorgado por la organización, existe en la medida en que es aceptado por las personas. Este poder jerárquico y la reputación, la buena se entiende, llevan caminos separados que pueden o no confluir. Relacionarse desde el poder personal o hacerlo desde el poder jerárquico son cosas completamente diferentes, no tiene nada que ver el uno con el otro, tienen diferente fecha de caducidad, una forma de actuar genera paz interior y la otra acidez de estómago.

¡Elige cual prefieres!